ERIC Digest 127 - June 1999

Leistungsorientierte VertrŠge fŸr Verwalter

By Elizabeth Hertling

In der GeschŠftswelt werden GeschŠftsfŸhrer oftmals leistungsbezogen entlohnt mit einem Bonus wenn die Profite steigen oder mit einem Abzug wenn die Vorgaben nicht erreicht werden. In zunehmendem Ma§e Ÿbernehmen bzw. befassen sich Schulbezirke mit leistungsorientierten VertrŠgen (die auch unter der Bezeichnung Bezahlung-fŸr-Leistung bekannt sind) die eine Mšglichkeit darstellen, Verwaltungsangestellte fŸr ihre Leistungen verantwortlich zu machen. Obwohl Schulverwalter schon immer fŸr ihre Leistungen verantwortlich gemacht wurden, war die Verbindung von Leistung und Entlohnung, basierend auf Indikatoren wie zum Beispiel dem Leistungsniveau der SchŸler, nur selten verwirklicht. Heute hingegen ist Bezahlung-fŸr-Leistung in vielen Bezirken landesweit eingefŸhrt.

Das gestiegene Interesse an leistungsorientierten VertrŠgen fŠllt zusammen mit der Forderung nach grš§erer Verantwortlichkeit. Dieser Druck ist gekoppelt mit dem gestiegenen Interesse an konkreten Ergebnissen aus staaten- und landesweiten Schulreformen wie zum Beispiel verbesserten SchŸlerleistungen (Graves 1995).

Ihr Gehalt leistungsabhŠngig zu gestalten, ist fŸr einige Schuldirektoren ein Weg zu zeigen, da§ sie ihre Arbeit ernst nehmen. Gehalt mit Leistung zu verbinden macht die Frage der Verantwortlichkeit greifbarer, meinen einige.

Was sind leistungsorientierte VertrŠge?

Leistungsorientierte VertrŠge sind Vereinbarungen zwischen Verwaltern (mehrheitlich Schulbezirksleitern) und dem Schulbeirat, die das Gehalt des Verwalters an Indikatoren der Arbeitsleistung koppeln. Gewšhnlicherweise vereinbaren leistungsorientierte VertrŠge PrŠmien fŸr gute Arbeit und, weniger hŠufig, LohnabzŸge fŸr schlechte Leistungen. Das American School Board Journal und die George Mason UniversitŠt haben eine landesweite Befragung von Schulbezirksleitern und Mitgliedern von SchulbeirŠten zum Thema der leistungsabhŠngigen VertrŠge durchgefŸhrt. Die Befragungsergebnisse zeigen, da§ die Mehrheit der befragten Personen (67 Prozent der Beiratsmitglieder und 63 Prozent der Bezirksleiter) der Meinung ist, da§ die GehŠlter der Bezirksleiter mit verbesserter Bezirksleistung steigen sollten; hingegen waren nur 44 Prozent der Beiratsmitglieder und 34 Prozent der Schulbezirksleiter der Meinung, da§ es LohnabzŸge fŸr schlechte Leistung geben sollte (Bushweller 1997).

David W. Hornbeck, der Schulbezirksleiter von Philadelphia ist ein Verwaltungsvertreter, der darum gebeten hat, da§ sein Gehalt an seine persšnliche Leistung sowie auch an die Leistung der 217.000 SchŸler des Bezirkes gekoppelt wŸrde. Hornbecks Beurteilung basiet zur einen HŠlfte auf den PrŸfungsergebnissen der SchŸler und zur anderen HŠlfte auf der Bewertung von Faktoren wie der Verbesserung der Schulanwesenheitsrate, der Schulabschlu§rate und der Erhšhung der Anzahl krankenversicherter SchŸler. Wenn Hornbeck die gesteckten Ziele erreicht, erhŠlt er eine PrŠmie von bis zu 10 Prozent seines Grundgehaltes. Im anderen Falle, wenn die Leistung des Bezirkes hinter den Erwartungen zurŸckbleibt, kšnnte Hornbecks Gehalt um bis zu 5 Prozent reduziert werden (Bushweller). Hornbecks leistungsorientierter Vertrag ist nur ein Beispiel der vielen verschiedenartigen, individuell gestalteten VertrŠge.

Welche Indikatoren sollten gewŠhlt werden, um die Leistung von Verwaltungsbeamten zu bewerten?

Sogar unter den BefŸrwortern von leistungsorientierten VertrŠgen gibt es wenig †bereinstimmung darŸber, welche Indikatoren fŸr die Beurteilung von Verwaltern gewŠhlt werden sollten. PrŸfungsergebnisse von SchŸlern ist der hŠufigst gebrauchte, gleichzeitig aber auch der umstrittenste Indikator.

Die BefŸrworter der Einbeziehung von SchŸlerleistungen in leistungsorientierte VertrŠge argumentieren, da§ verbesserte SchŸlerleistungen das Ziel eines jeden Schulbezirksleiters sind, sowie eine gro§e PrioritŠt unter den Eltern und in der …ffentlichkeit besitzen. Die Nutzung von PrŸfungsergebnissen als Leistungsindikator, so BefŸrworter, wird die Aufmerksamkeit in erhšhtem Ma§e auf SchŸlerleistungen lenken und wird gleichzeitig dabei helfen, Schulen so zu strukturieren, da§ SchŸler die geforderten Leistungen erbringen kšnnen (Graves).

Andere widersprechen; sie klassifizieren PrŸfungsergebnisse als parteiisch. PrŸfungsergebnisse kšnnen vielfŠltig manipuliert werden" sagt Bill Graham, Mitglied des Palm Beach Schulbeirats. Sie stellen einen ŸbermŠ§ig vereinfachten Ma§stab dar." (Bushweller).

Wenn die Leistung von SchŸlern mit der Hšhe des Gehalts verbunden ist, so argumentieren andere, werden Schulbezirksleiter ŸbermŠ§igen Druck auf Lehrer ausŸben damit diese die Inhalte der PrŸfung unterrichten" und andere Gebiete, die nicht im Test vorkommen, komplett ignorieren oder nur flŸchtig ansprechen (Bushweller). Andere Kritiker folgen der gleichen Argumentationslinie und behaupten, da§ der Gebrauch der PrŸfungsergebnisse als Leistungsindikator die Gefahr mit sich bringt, da§ Verwalter anderen Bereichen, die den Schulbezirk betreffen, weniger Aufmerksamkeit schenken (Graves).

Wenn die PrŸfungsergebnisse der SchŸler als Indikator fŸr die Leistung von Schulbezirksleitern herangezogen werden, so glauben viele, sollte dieses nicht der einzige Indikator sein. Andere Leistungsindikatoren kšnnten sein: Nachweis verantwortlicher Etatverwaltung, Verbesserung der Schulsicherheit, Angebot von Weiterbildungsmšglicheiten fŸr den Lehrkšrper, Entwicklung eines anspruchsvollen Lehrplanes, Steigerung der Beteiligung von Eltern und Gemeinden am Schulwesen und die Verbesserung der Schulanwesenheits- und Schulabschlu§raten.

Warum werden Verwaltern leistungsorientierte VertrŠge angeboten?

Sollte das Gehalt eines Schulbezirksleiters an das Abschneiden des Bezirks gebunden sein? Diese Frage ist der Anla§ fŸr mannigfaltige Debatten. Viele denken, da§ Bezirksleitern nicht der Verdienst oder der Tadel fŸr eine Leistung angerechnet werden sollte, die das Ergebnis der Anstrengungen vieler ist. Andere wiederrum bestehen darauf, da§ Verwalter einen starken Einflu§ auf das generelle Abschneiden des Bezirks haben (Bushweller).

Einige stellen die Frage, warum Verwaltern typischerweise leistungsorientierte VertrŠge angeboten werden, wohingegen Lehrern und anderen Angestellten diese VertrŠge nicht offeriert werden. Das fordernde Wesen der Position eines Schulbezirksleiters †berstunden, stŠndig wechselnde Aufgaben, endlose Herausforderungen und Probleme wird als Teil einer vernŸnftigen ErklŠrung angefŸhrt (Lafee 1999). ZusŠtzlich helfen leistungsorientierte VertrŠge bei der Anwerbung und der Weiterverpflichtung von talentierten FachkrŠften zu einer Zeit, in der die Auswahl an qualifizierten Kandidaten limitiert ist und bewŠhrte FŸhrungskrŠfte energisch in den privaten Sektor als GeschŠftsfŸhrer von Bildungsorganisationen abgeworben werden (Freeston 1999, Johnson 1998).

Einige Leute verstehen die EinfŸhrung von leistungsorientierten VertrŠgen fŸr Verwalter als den ersten Schritt in Richtung eines leistungsorientierten Entlohnungssystems fŸr alle Angestellten. Schulbezirksleiter sind die ersten und sie ebnen den Weg fŸr Schuldirektoren und Lehrer (Graves).

Viele Leute wiederrum sind besorgt, da§ leistungsorientierte VertrŠge Verwalter ungerechterweise fŸr Faktoren verantwortlich machen, die au§erhalb deren Kontrolle liegen. Verwalter kšnnen das komplexe Netz von Einflu§faktoren, die das Lernen beeinflussen Faktoren wie die QualitŠt der LehrkrŠfte, UnterstŸtzung von zu Huase, Einsatzbereitschaft von Eltern und Klassengrš§en nicht vollstŠndig kontrollieren" stellt Graves heraus. Murray und Murray (1999) bemerken, da§ Schulbezirksleiter nicht der Beamtenstatus verliehen wird und das ihnen mehr Jobsicherheit gegeben werden sollte anstatt mehr Druck auf sie auszuŸben. Sie stellen fest, da§ es sich unser zukŸnftiges Bildungssystem nicht leisten kann, von Verwaltern gefŸhrt zu werden, die Angst haben mŸssen, ihre Arbeit zu verlieren".

Was sind die mšglichen Nutzen leistungsorientierter VertrŠge?

BefŸrworter glauben, da§ leistungsorientierte VertrŠge klar definierte Ziele zur VerfŸgung stellen, auf die sich der Bezirk konzentrieren kann. Anstatt eine Reform nach der anderen blind durchzufŸhren, kšnnen die Bezirke ihre Anstrengungen darauf konzentrieren, bestimmte Bereiche zu verbessern. Leistungsanreize bestimmen das Ziel und geben Erziehern einen Plan an die Hand, um das Ziel zu erreichen" stellen Murphy und Pimentel fest (1996).

Ein weiterer potentieller Vorteil von leistungsorientierten VertrŠgen ist ein detailliertes, auf Feedback ausgerichtetes Bewertungssystem. Die klassische Beurteilungscheckliste ist unbefriedigend und das Entlohnungssystem ist ungerecht, argumentieren Murphy und Pimentel. Angestelltebekommen Gehaltserhšhungen fŸr das Vergehen von Zeit und fŸr das Erwerben zusŠtzlicher AbschlŸsseArbeitsausfŸhrung ist belanglos." Im Gegensatz dazu stellen leistungsorientierte VertrŠge ein ausfŸhrliches Bewertungssystem zur VerfŸgung, das Verwalter fŸr das Erreichen von Zielen belohnt (Murphy und Pimentel).

Paige, Sclafani und Jimenez (1998) sprechen eine weitere Vereinbarung an, die manchmal in leistungsorientierte VertrŠge aufgenommen wird. LeistungsvertrŠge im UnabhŠngigen Schulbezirk von Houston erlauben es dem Schulbeirat, den Vertrag mit dem Schulbezirksleiter bei nicht zufriedenstellender Leistung vorzeitig aufzulšsen. Das kann dem Bezirk betrŠchtliche Mengen an Zeit und Geld sparen, die ein normales Amtsenthebungsverfahren beanspruchen wŸrde.

Andere BefŸrworter behaupten, da§ es bei leistungsorientierten VertrŠgen nicht wirklich um Geld gehe, sondern vielmehr um eine symbolische Demonstration von Verantwortlichkeit. Die meisten Schulbezirkleiter und Schulbeiratmitglieder stimmen darŸber Ÿberein, da§ LeistungsprŠmien auf unter 10 Prozent des Grundgehaltes begrenzt werden sollten. Philadelphias Schulbezirksleiter Hornbeck sagt Es ist nicht das Geld fŸr mich.[Bezahlung-fŸr-Leistung] ist ein Symbol dafŸr, da§ wir einem strengen Verantwortlichkeitssystem verpflichtet sind, das Rechenschaft von mir fordert. (Bushweller). LeistungsvertrŠge werden von einigen Leuten als ein Weg angesehen, eine neue, leistungsorientierte Kultur im Schulwesen zu schaffen, die Verbesserungen und Neuerungen belohnt (Lafee).

Was sagen die Kritiker zu leistungsorientierten VertrŠgen?

Gleichzeitig mit den beschriebenen potentiellen Vorteilen leistungsorientierter VertrŠge gilt es potentielle Probleme zu bedenken. Einige Leute befŸrchten, da§ Verwaltungsbeamten nicht die nštigen Mittel zur VerfŸgung gestellt werden, um ihre Ziele zu erreichen (Richardson 1994). Murphy und Pimentel regen an, leistungsorientierte VertrŠge fŸr Verwalter mit einem UnterstŸtzungssystem auszustatten, das ihnen die Mšglichkeit zur Verbesserung gibt, bevor ihr Gehalt gekŸrzt wird. Sie meinen, da§ ein leistungsorientierter Vertrag notwendige Mittel und UnterstŸtzung anbieten sollte, ebenso wie er Bewertungsma§stŠbe und Leistungen vorgibt. Ein Scheitern in diesem Punkt, so behaupten sie, ist wie regelmŠ§ig das Fieber eines Patienten zu messen, ohne aber den Patienten zu behandeln. Die Diagnose wird gestellt ohne aber geeignete Behandlungsmethoden einzusetzen" (Murphy und Pimentel).

Andere Kritiker behaupten, da§ wenn es den Anreiz eines grš§eren Gehaltes bedarf, um Schulbezirksleiter zu motivieren, ihre Arbeitsleistung zu verbessern, mšglicherweise das tatsŠchliche Problem nicht mit einem Vertrag gelšst werden kann. Ken Baird, ein Beauftragter des Hanford (Kalifornien) Grundschulbezirks, argumentiert, da§ wenn es LeistungsvertrŠgen bedarf um die Leistung von Distriken und SchŸlern zu verbessern, der Schulbezirksleiter entweder falsche Wertvorstellungen und nicht das Wohlergehen der SchŸler im Sinn hat oder das ihm von vorneherein nicht genug bezahlt wird (Lafee). Laut Umfrage des American School Board Journal und der George Mason UniversitŠt glauben 62 Prozent aller Schulbezirksleiter nicht, da§ leistungsorientierte VertrŠge dabei helfen werden, SchŸlerleistungen zu steigern und das ist der Ma§stab, den viele VertrŠge beinhalten (Bushweller). Letztendlich, so geben Kritiker zu bedenken, haben Schulbezirksleiter keinen direkten Einflu§ auf das Unterrichten.

Mšgliche Probleme mit der Arbeitsmoral kšnnten ebenfalls durch leistungsorientierte VertrŠge entstehen. Einige Leute glauben, da§ das Belohnen von Schulbezirksleitern fŸr bessere PrŸfungsergebnisse ein falsches Signal an Lehrer und Schuldirektoren weiterleitet, die tŠglich an vorderster Front stehen" (Lafee). ZusŠtzlich befŸrchten einige, da§ Schulbezirksleiter um ihre eigene Leistung zu steigern ungerechtfertigten" Druck auf Lehrer und Schuldirektoren ausŸben kšnnten.

Es ist klar zu erkennen, da§ das Thema der leistungsorientierten VertrŠge fŸr Verwalter umstritten ist. Gray und Brown (1989) bemerken, da§ in vielerlei Hinsicht das Schulwesen ein angemessener institutioneller Ma§stab dafŸr ist, wie effektiv Bezahlung fŸr Leistung sein kann". Trotzdem kann kein standardisierter Leistungsvertrag garantieren, da§ die Bezirke die gewŸnschten Ergebnisse hervorbringen. SchulbeirŠte und Schulbezirksleiter mŸssen bei der Formulierung von VertrŠgen zusammenarbeiten, die nicht nur die PrioritŠten des Bezirks definieren, sondern auch die notwendige UnterstŸtzung anbieten, um erfolgreich sein zu kšnnen.

Resources

Bushweller, Kevin. ÒShow Us the Money. The American School Board Journal 184, 6 (June 1997):16-21. EJ547 260 .

Freeston, Kenneth R. ÒMy Experience with Pay Incentives and Performance Standards. The School Adminstrator 56, 2 (February 1999): 22-3.

Graves, Bill. ÒPutting Pay on the Line. The School Adminstrator 52, 2 (February 1995): 8-14, 16. EJ499 120 .

Gray, George R., and Darrel R. Brown. ÒPay for Performance in Academia: A Viable Concept? Educational Research Quarterly 13, 4 (1989): 47-52. EJ420 791 .

Johnson, Vernon. ÒMy Life as CEO. The School Administrator 55, 2 (February 1998): 42-3.

Lafee, Scott. ÒPay for Performance. The School Administrator 56, 2 (February 1999): 18-23.

Murphy, John A., and Susan Pimentel. ÒGrading Principals: Administrator Evaluations Come of Age. Phi Delta Kappan 78, 1 (September 1996): 74-81. EJ530 654 .

Murray, Kenneth T., and Barbara A. Murray. ÒThe Administrative Contract: Implications for Reform. NASSP Bulletin 83, 606 (April 1999): 33-6.

Paige, Rod; Susan Sclafani; and Michael J. Jimenez. ÒPerformance Contracts for Principals. The School Adminstrator 55, 9 (October 1998): 32-3.

Richardson, Joanna. ÒContracts Put Superintendents to Performance Test. Education Week (September 14, 1994): 1-3.


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