ERIC Identifier: ED469323
Publication Date: 2001-07-00
Author: Malone, Robert J.
Source: ERIC Clearinghouse on Educational Management Eugene OR.

Consejeria de los directores (Principal Mentoring). ERIC Digest.

Con el objeto de contribuir con el exito a los nuevos directores, los distritos escolares estan capitalizando la experiencia de los administradores antiguos agregando programas de mentoria a la combinacion de programas de entrenamiento practico para los directores principiantes.

Los consejos de los colegios y los funcionarios distritales reconocen que la preparacion formal para ser directivo, debe incluir un componenete practico que comprenda habilidades de la vida real, normalmente conocidas como noviciado (apprenticeship) o practica (internship). La efectividad de este entrenamiento practico ha tomado cada dia mayor importancia dado que los colegios confrontan crecientemente una menor cantidad de candidatos calificados, dado que los estudiantes de programas graduados de administracion tambien disminuyen y que estos programas han ido reduciendo el numero de horas requeridas como practica (Educational Research Sevice 2000).

Ironicamente, la propia educacion no parece ser el factor limitante en la merma principal, ya que casi la mitad de los profesores de los colegios publicos del pais tienen post grados. Sin embargo, relativamente pocos de esos profesores - la fuente natural para futuros directivos - han mostrado interes para llegar a ser directores. Esta falta de interes, combinada con las proyecciones del Departamento del Trabajo (Department of Labor), que senala que el 40% de los 93.200 directores estan cerca de jubilar, destaca la necesidad de llamar a la vieja horneada de directivos para que se transformen en mentores de aquellos que seran confiados con nuestros colegios (Blackman y Fenwick 2000).

El presente Digest examina la naturaleza de la consejeria y discute como estas relaciones pueden peparar a los directores para la siguiente etapa de su carrera.

QUE ES MENTORIA?

La mentoria toma su nombre de La Odisea de Homero. Ulises antes de partir a Troya confia a su hijo a un amigo sabio, Mentor. Mentor no solo le sirve al principe como consejero durante los veinte anos de ausencia de Ulises, pero ademas como guia y guardian. Aun mas importante es que Mentor no reemplaza a Ulises en su rol paterno, en vez de esto, con la ayuda de la diosa Athena, ayuda al joven principe a comprender y aceptar las dificultades que le esperan.

La tarea de un mentor, entonces, es definir una relacion unica con su protegido/a y satisfacer una necesidad que ningun otro tipo de relacion seria capaz de alcanzar (Samier 2000). Los mejores mentores son profesores/consejeros que actuan hasta alcanzar lo mejor de sus posibilidades con una clara vision de su protegido y que se relacionan en una mutua y compasiva busqueda por la sabiduria (Bell 1996).

Aunque los mentores han existido por miles de anos, solamente en los ultimos treinta, las relaciones entre mentor y discipulo han recibido mayor apoyo academico e interes profesional.

La mayoria de la investigacion se ha enfocado en la 'mentoria clasica', en la cual el discipulo mas por casualidad que por merito, encuentra a un mentor en condiciones de servir como guia o consejero. Aunque valiosa en la relacion que nutre y en los lideres que produce, ese tipo de mentoria tiende a repetir el esquema 'hacerlo como se hace' ('like producing like'), lo que significa que las mujeres y las minorias son frecuentemente desplazadas. Los programas formales de mentores tienden a corregir estas desigualdades, pero estas artificiales relaciones carecen de apoyo organizacional e incluso pueden generar resentimiento entre los propios mentores quienes tienen muy poca o ninguna participacion al elegir a sus discipulos.(Samier 2000).

Creciente evidencia sugiere que el calzar al interno, con el colegio correcto y con el mentor apropiado, son componentes cruciales para la educacion exitosa del novicio. Los distritos deberan por lo tanto estar preparados para trabajar con estos programas para asegurar que sus colegios se beneficien con la correcta combinacion (Cordeiro y Smith-Sloan 1995).

Aunque los estudios universitarios avanzados continuaran dominando los requisitos preparatorios, tal entrenamiento debera combinarse con practicas in situ - con una extension y un lugar adecuados, y con el mentor apropiado - para ayudar a los nuevos directores a adquirir el conocimiento practico y los comportamientos caracterisiticos que tipifican a los directores exitosos.

CUALES SON ALGUNOS EJEMPLOS DE LOS PROGRAMAS DE MENTORES?

Numerosos sistemas escolares han comenzado programas de preparacion de directores que producen lideres efectivos. Por ejemplo, el Programa de Apoyo Extra para los Directores de los Colegios Publicos de Albulquerque (AED) [Alburquerque Public Schools' Extra Support for Principals (ESP) program], originado en 1994 cuando un grupo de directores de educacion primaria, educacion intermedia (middle school) y educacion secundaria, examinaron estrategias para encontrar la mejor manera de desarrollar un sistema de apoyo para los directores. El programa resultante establece un coordinador que examina los antecedentes de los directores novicios, se les pide que hagan una lista de directores con experiencia con que a ellos les gustaria trabajar y finalmente se les asignan lideres veteranos. Los resultados indican que los nuevos directores, tanto como sus mentores se benefician significativamente con el AED (Weingartner).

Otro programa, establecido por la Academia de Liderazgo del Consejo Sureno de Educacion Regional (Southern Regional Education Board's Leadership Academy) se enfoca en desarrollar estilos efectivos de liderazgo que tendran impacto directo en los colegios. Un importante componenete de la academia es el programa de mentores el cual asigna un entrenador externo para cada equipo distrital. El entrenador, quien es un habil lider en educacion, provee asistencia tecnica y recolecta informacion de los participantes para ayudar a desarrollarlos como lideres (Crews y Weakley 1996).

Muchos sistemas escolares tales como los de Alburquerque han mirado hacia el interior para establecer programas de mentoria. La clave para cualquiera de las estrategias es el reconocimiento por parte de los lideres educacionales, de la particularidad de sus circunstancias y la capacidad de establecer un programa que refleje las necesidades de su comunidad.

Por ejemplo, una carencia de candidatos calilficados para llenar posiciones de liderazgo escolar, llevo al Condado de Santa Cruz a reunir expertos locales para encontrar una solucion a este problema. Estas reuniones conocidas como Cultivando lo Nuestro (Growing Our Own), se originaron en parte por la insatisfaccion del papel realizado por los asistentes de directores, a quienes normalmente se les asignaba un limitado rango de responsabilidades. Los educadores de Santa Cruz decidieron reinventar la relacion entre el director y el asistente de direccion mediante el establecimiento del acuerdo mentor-discipulo el cual compromete a las partes con resultados compartidos. Este programa enfatiza el trabajo de equipo al tratar de alcanzar el objetivo explicito de crear lideres escolares que tengan las habilidades, actitudes, comportamientos y valor para liderar los colegios publicos (Bloom y Krovetz 2001).

CUALES SON LOS DESAFIOS AL FORMAR RELACIONES MENTOR-DISCIPULO?

Relaciones entre mentor y discipulo artificialmente construidas pueden crear dificultades. Los investigadores han reconocido por un largo tiempo que no todas las personas pueden ser mentores adecuados y que los mejores mentores cuentan con ciertas peculiaridades, tales como la habilidad de entrenar, de patrocinar y de servir como modelo. Pero incluso los mentores mas logrados pueden fallar en conectarse con el discipulo, resultando cuando mas en una relacion de efecto neutral.

Asuntos raciales y de genero pueden complicar aun mas la relacion entre el mentor y el discipulo. El noventa y seis por ciento de los superitendentes escolares, sobre el 80 por ciento de los presidentes de los consejos escolares y el 60 por ciento de todos los directores son hombres y blancos, mientras que mas del 73 por ciento de todos los profesores (y futuros lideres) son mujeres (Blackman y Fenwick). Las relaciones de mentoria informal se podrian formar facilmente si la mayoria de los lideres escolares fueran blancos y hombres.

Tan recientemente como en 1988, solamente el 2 por ciento de los directores eran mujeres, significando que los directores que buscaban un modelo no tenian que enfrentar las complicaciones de genero y raza (Blackman y Fenwick). En anos recientes, la composicion de los directivos ha cambiado radicalmente. El 35 por ciento de los directores son ahora mujeres. Muchas de estas mujeres son directoras jovenes que necesitan mentores pero que no pueden confiar en las vias tradicionales para formar tales relaciones. Este mismo desafio enfrenta el 13 por ciento de los directores que pertenecen a grupos minori-tarios.

Claramente los consejos escolares, los funcionarios distritales y las universidades deben trabajar conjuntamente para ayudar a los directores ( a aquellos que recien comienzan como a aquellos que han ocupado el cargo por muchos anos), para acceder a la sabiduria acumulada de la cual todos pueden beneficiarse.

COMO DEBIERAN EMPAREJARSE MENTORES Y DISCIPULOS?

Para evitar improductivas consignaciones entre mentor y discipulo, varias herramientas, tales como el Instrumento de Identificacion del Mentor, han sido desarrolladas para identificar a aquellos individuos que poseen las habilidades y talentos necesarios para nutrir a internos y discipulos. Al distinguir a aquellos que estan mejor calificados, los sistemas escolares pueden crear un programa efectivo de mentoria (Geismar y otros 2000).

La decision de emparejar a un mentor con un discipulo debiera considerar la ubicacion y las caracteristicas de los colegios en los cuales los directores son o seran asignados. Todos los distritos han sufrido incompatibilidades entre los colegios y los directores y dado que cada distrito cuenta con distintas oportunidades y necesidades de liderazgo, la mentoria puede ser establecida de manera que sirva para alcanzar estos objetivos.

Los distritos que comprenden a colegios urbanos con altas tazas de pobreza, por ejemplo, enfrentan desafios particulares y puede ser una tarea amenazadora encontrar a la persona mejor dotada para tales cargos. Una herramienta que puede ayudar a los distritos urbanos para la seleccion de nuevos directores y subsecuentemente emparejarlos con los mentores adecuados es la Entrevista de Seleccion Urbana para Directores de Haberman (Haberman Urban Principal Selection Interview). Este instrumento opera bajo la creencia que los directores mas exitosos son hacedores y pensadores y que sus objetivos profesionales estan edificados sobre creencias de fondo. El instrumento por lo tanto intenta identificar a aquellos que puedan aportar una combinacion de ideologia y accion a la direccion. Estos individuos pueden ser emparejados con 'directores estrellas', aquellos que han demostrado exito en sus colegios y quienes exhiben caracteristicas similares, de tal manera que los internos puedan observar estos sistemas de pensamiento en operacion (Haberman y Dill 1999).

POR CUANTO TIEMPO EL DIRECTOR DEBIERA MANTENER LA RELACION CON EL MENTOR?

Programas formales de mentoria tales como noviciado y practica varian notablemente en su duracion. Algunas instituciones requieren menos de 165 horas, mientras que otras establecen mas de 632 horas de practica (Cordeiro y Smith-Sloan 1995)

Las relaciones de mentoria no necesitan estar limitadas a los primeros estadios del entrenamiento de los directores. Incluso los lideres escolares establecidos pueden ser beneficiados con un mentor cuando estan tratando de resolver aquellos problemas particularmente dificiles que todos los directores encuentran. Esta permanente relacion no le dan al lider solo una perspectiva extra para cualquier problema, sino que ademas prepara a los directores para ser mentores por derecho propio, por lo tanto profundizando la fuente de personas experimentadas que puedan aconsejar a generaciones futuras (Crow y mathews).

REFERENCIAS

Bell, Chip R. Managers as Mentors: Building Partnerships for Learning. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1996.

Blackman, Mildred Collins, and Leslie T. Fenwick. "The Principalship." Education Week on the Web (March 29, 2000): 2 pages. (http://www.edweek.org)

Bloom, Gary, and Marty Krovetz. "A Step into the Principalship." Leadership (January/February 2001): 12-13.

Cordeiro, Paula A., and Ellen Smith-Sloan. "Apprenticeships for Administrative Interns: Learning To Talk Like a Principal." Paper Presented at the Annual Meeting of the American Educational Research Association, San Francisco, April 18-22, 1995. 36 pages. ED 385 014.

Crews, Alton C., and Sonya Weakley. Making Leadership Happen: The SREB Model for Leadership Development. Atlanta: Southern Regional Education Board, 1996. 73 pages. ED 404 723.

Crow, Gary M., and L. Joseph Matthews. Finding One's Way: How Mentoring Can Lead to Dynamic Leadership. Thousand Oaks, California: Corwin Press, 1998. 187 pages.

Educational Research Service. The Principal, Keystone of a High-Achieving School: Attracting and Keeping the Leaders We Need. Arlington, Virginia: Educational Research Service, 2000.

Geismar, Thomas J.; John D. Morris; and Mary G. Lieberman. "Selecting Mentors as Principalship Interns." Journal of School Leadership 10, 3 (May 2000): 233-47. ED 604883.

Haberman, Martin, and Vicky Dill. "Selecting Star Principals for Schools Serving Children in Poverty." Instructional Leader 12, 1 (January 1999): 1-5, 11- 12. ED 437 723.

Samier, Eugene. "Public Administration Mentorship: Conceptual and Pragmatic Considerations." Journal of Educational Administration 38, 1 (2000): 83-101. EJ 601 168.

Weingartner, Carl J. "Albuquerque Principals Have ESP." Principal 80, 4 (March 2001): 40, 42.


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