Buscando un director



ERIC Identifier: ED469307
Publication Date: 1999-12-00
Author: Hertling, Elizabeth
Source: ERIC Clearinghouse on Educational Management Eugene OR.

Buscando un director (Conducting a Principal Search). ERIC Digest.

Los educadores saben que un director puede construir o destruir un colegio. Es una tarea dificil, y llenar la vacante puede ser 'tan escurridiza como encontrar el Santo Grial" (Jones 1995). Los distritos escolares estan luchando para alcanzar esa esquiva busqueda a traves de la nacion, a pesar de la falta de candidatos para el cargo de director. En 1998, el cincuenta porciento de 400 superintendentes encuestados informaron que tenian problemas para llenar las vacantes para directores (Educational Research Service y otros 1998).

Por que exite esta carencia de candidatos? Una razon es que un numero cada ez mayor de administradores escolares esta jubilandose. La oficina estadounidense de estadisticas para el trabajo (U.S. Bureau of Labor statistics) estima que en la proxima decada, 80.000 directores se jubilaran o dejaran la profesion (Jones). Otros citan bajos salarios, exigentes horas de trabajo y estres como razones que hacen poco atractivo el cargo de director. La creciente demanda por responsabilidad y la creciente influencia de los padres contribuye, ademas a desanimar a algunos lideres escolares. "Parece que hubiera ocupado todo mi tiempo peleando," dice Jim Ford , destacado director que dejo su cargo (Williams 1999).

Este Digest senala los pasos que los consejos de los colegios y el personal directivo de los distritos pueden tomar para encontrar postulantes idoneos para llenar vacantes escolares de posiciones directivas.

COMO PUEDEN LOS DISTRITOS ESCOLARES INCREMENTAR EL NUMERO DE POSTULANTES?

Medidas preventivas para incrementar el numero de candidatos idoneos para los cargos directivos, pueden simplificar la busqueda. Anderson (1991) recomienda desarrollar un conjunto de candidatos calificados dentro de los colegios mediante la creacion de una carrera profesional con ascensos. Para que la escalera funcione, senala, los distritos deben darle a los individuos que ocupan estas posiciones una experiencia lo suficientemente diversa para prepararlos para la direccion. Por ejemplo, los directores asistentes no debieran ser tratados como 'administradores unidimensionales', buenos solo para ejercer la disciplina o para dirigir actividades (Anderson).

El reclutamiento de profesores a traves de internados y programas de entrenamiento es otra manera de incrementar la carpeta con candidatos idoneos para la direccion. Baker (1977) le pide a los distritos que sean agresivos: identificar los beneficios personales y profesionales de la direccion y luego vender esos beneficios a profesores con talento. Los distritos debieran asegurarse que la diferencia de salario entre las dos posiciones es lo suficientemente grande para motivarlos a tomar la responsabilidad de la direccion.

En el distrito del colegio secundario de Oxnard Union de California, el coordinador de desarrollo profesional del personal se reune mensualmente con un grupo de profesores designados para discutir liderazgo y otros asuntos esenciales para el papel de director. A estos profesores se les dan oportunidades para emular a los directores y para aprender acerca de los programas de credenciales y grados en administracion educacional (Adams 1999).

DONDE COMIENZA LA BUSQUEDA DEL DIRECTOR?

El primer paso para conducir la busqueda de un director es anunciar que hay una vacante. Seyfarth (1996) recomienda primeramente preparar un modelo del trabajo o una descripcion del cargo. Debido a que las tareas difieren de distrito en distrito y de colegio en colegio, Seyfarth sugiere entrevistar a aquellos que en la actualidad tienen la posicion. Preguntar a los miembros del personal, a padres y estudiantes para conseguir una descripcion de lo que segun ellos el colegio necesita de su director, agrega Jones. La lista de deberes puede convertirse entonces en un inventario de resultados buscados y finalmente, descripciones del ambiente de trabajo y acciones prioritarias pueden ser incluidas (Seyfarth).

Al completar un modelo de trabajo, los directivos del distrito pueden evitar un problema bastante comun: anuncios de vacantes que son demasiado vagos, a menudo ni siquiera especificando el colegio donde la vacante se ha producido (Anderson). Un anuncio que enumere las necesidades y las caracteristicas especificas del colegio tiene mas posibilidades de atraer buenos candidatos, a la misma vez que incrementa las oportunidades de seleccionar la persona adecuada para el empleo.

Los elementos considerados en un anuncio de empleo incluyen las tareas que deben cumplirse por la persona que llena la posicion, las caracteristicas mas relevantes del personal del colegio, el origen social de las familias de los alumnos, las culturas presentes en el colegio y los sentimientos que existen respecto a la escuela. ademas de informacion acerca de otros ejecutivos en el sistema escolar (Anderson).

Una vez que el anuncio de la vacante ha sido redactado, donde debieran publicitar los administradores? Muchos distritos anuncian todas sus vacantes a sus actuales funcionarios. Publicaciones como Semana de Educacion (Education Week ) y periodicos debieran ser considerados, como tambien asociaciones estatales y nacionales.

Anderson senala que el tener un grupo de criterios para la seleccion antes de comenzar el proceso de analisis es vital para el exito del proceso de busqueda. Cita el estudio de Baltzell y Denler (1983), quienes encontraron que aquellos distritos que pospusieron el establecimiento de criterios previos, a menudo no hicieron contratos basandose en las habilidas o meritos de los postulantes, sino que de acuerdo a como el candidato podria encajar dentro de su distrito, de esta manera se mantuvo el sistema existente. Todos los elementos necesarios al publicitar una vacante para un director envuelven una aspecto muy delicado: el conocimiento del propio colegio (Jones).

QUIENES HACEN LA SELECCION?

La seleccion tipicamente es un proceso que consta de dos pasos. Primero, la oficina de personal selecciona curriculums y postulaciones de candidatos que cumplen con estandares academicos y de experiencia especificos. Luego viene un paso mas formal, seleccionando a aquellos candidatos que han pasado la primera seleccion. Anderson sugiere que aqui es donde muchos distritos comienzan a fallar en el proceso de busqueda.

Lo que se requiere, afirma, es un sistema de jerarquizacion estandar, mediante el cual quienes hagan la seleccion puedan adecuadamente poner en orden jerarquico a los postulantes. De la misma manera, es importante incluir a otros, fuera de los administradores mas prominenetes, en el proceso de seleccion: profesores, directores, padres e incluso estudiantes.

Hay muchas opciones diferentes disponibles para los distritos en esta etapa de su busqueda. Una es la utilizacion de un centro de evaluacion para seleccionar posibles candidatos. Los candidatos participan en simulaciones que ayuda a los distritos a individualizar posibles directores al senalar las principales fortalezas en areas como analisis de problemas, juicio, capacidad de tomar decisiones y liderazgo (Anderson). Otra opcion es el uso de evaluaciones escritas. Los trabajos escritos ayudan a los encargados de la seleccion a evaluar no tan solo el pensamiento de los candidatos, sino que ademas su capacidad comunicacional (Anderson).

QUE CONSTITUYE UNA ENTREVISTA EFECTIVA?

Aunque la entrevista es la herramienta mas efectiva y ampliamente usada para las decisiones de contratacion, no es ni valida ni confiable si se utiliza erroneamente. Anderson hace notar que la entrevista tipica no es estructurada, dura menos de una hora y esta altamente influenciada por la primera impresion. Algunos estudios sugieren que los entrevistadores pueden decidir contratar o rechazar a un postulante en los primeros cinco minutos de una entrevista (Anderson).

Que puede hacerse para que las entrevistas funcionen? El primer paso es determinar quien entrevistara a los candidatos. Los entrevistadores, de acuerdo con Anderson, deberan poseer cualidades como capacidad de estar alerta a senales, capacidad para hacer finas distinciones y de sobreponerse a los prejuicios. En algunos distritos ejemplares , dice, los superintendentes establecen el proceso de seleccion, para luego esperar hasta que un comite de padres, profesores y directores identifiquen los tres candidatos mas destacados. Winter y otros (1998) recomiendan entrenamiento para los entrevistadores, particularmente para profesores quienes pueden estar buscando lideres para la instruccion y desestimar otras importantes cualidades administrativas.

La estructura del proceso de entrevista puede ser variado. La propia entrevista, senala Anderson, es mas efectiva y confiable cuando a todos los candidatos se le hacen preguntas predeterminadas, identicas y bien pensadas. Un distrito escolar sintetiza el proceso de preguntas diciendo: "Diganos que haria, muestrenos que haria, permitanos preguntarle a otros que ha hecho en situaciones similares" (Jones).

Algunos distritos le piden a los postulantes que demuestren sus habilidades en una simulacion de desempeno, tales como observar una clase por veinte minutos designada especificamente para la entrevista por un profesor de desarrollo profesional. El postulante prepara luego un informe sobre la observacion y se entrevista con el profesor que desarrollo la clase (Anderson).

Para el proceso concreto de la entrevista, solo algunos miembros del equipo entrevistador debieran conducir las entrevistas iniciales, sugiere Raisch (1993). Luego, una vez que los candidatos han ido siendo preseleccionados, el equipo completo puede ser dividido en paneles y los candidatos pueden ser movidos de un grupo a otro. El superintendente, entonces, pide el nombre de dos o tres personas que parecen ser las mas idoneas, le pide al grupo que hable en tErminos generales acerca de los candidatos.

Otro paso puede incluir la visita a los finalistas en "su propio campo de juego". Tambien los superintendentes deben chequear las referencias. Barone (1994) advierte a los aministradores de fijarse en la existencia de falsas referencias que pueden mostrar una bandera roja lo que incluye descripciones tales como "un verdadero trabajolico". Esa persona puede lograr hacer en 80 horas lo que otra podria hacer en cuarenta. "Siempre disponible" podria significar que esa persona dejara todo de lado para ver a cualquiera que quiera verlo, indicando una falta de habilidad de administracion del tiempo.

COMO LOS DISTRITOS PUEDEN HACER DE LAS DIRECCIONES CARGOS MAS ATRACTIVOS?

Pueden los distritos escolares cambiar la estructura de la direccion para hacer el cargo mas atractivo para algunos candidatos bien calificados? Algunos observadores consideran que para proveer mas incentivos a administradores con talento se debe reestructurar el cargo de director.

McAdams recomienda que los distritos preserven el rol de liderazgo de instruccion de los directores, poniendo menos enfasis en las responsabilidades legales y presupuestarias. Para hacer esto los distritos necesitarian agregar mas personal en los servicios de apoyo.

En el distrito escolar de Oxnard, el superintendente Richard Duarte, con la aprobacion del consejo de los colegios, ha implementado un coadministrador en cada escuela primaria con matricula superior a 900 alumnos. De la misma manera en Thousand Oaks, California, el distrito escolar de Conejo Unificado ha autorizado subdirecciones en tres escuelas primarias que exceden los 700 alumnos (Adams).

Otorgarle a los directores mayor autoridad para tomar decisiones, les liberara para desempenarse en el mas alto nivel de eficiencia. Barker aboga por mayores salarios para los directores y sistemas de consejeria mas fuertes para los nuevos directores. Compartir el trabajo es tambien una opcion para los distritos. Dos personas soportando la responsabilidad puede disminuir el estres y el aislamiento que muchos directores pueden sentir.

REFERENCIAS

Adams, Jeanne P. "Good Principals, Good Schools." Thrust for Educational Leadership (September/October 1999): 8-11.

Anderson, Mark E. Principals: How To Train, Recruit, Select, Induct, and Evaluate Leaders for America's Schools. Eugene, Oregon: ERIC Clearinghouse on Educational Management, University of Oregon, 1991. 133 pages. ED 337 843.

Baltzell, Catherine D., and Robert A. Dentler. Selecting American Principals: A Sourcebook for Educators. Cambridge, Massachusetts: Abt Associates, Inc., January 1983. 68 pages. ED 236 811.

Barker, Sandra L. "Is Your Successor in Your Schoolhouse? Finding Principal Candidates." NASSP Bulletin 81, 592 (November 1997): 85-91. EJ 553 822.

Barone, Stephen G. "Avant Garde-Or Out to Lunch?" "The Executive Educator" 16, 5 (May 1994): 47-48.

Educational Research Service; National Association of Elementary School Principals; and National Association of Secondary School Principals. Is There a Shortage of Qualified Candidates for Openings in the Principalship? An Exploratory Study. Arlington, Virginia: Authors, 1998.

Jones, Rebecca. "Picturing Your Perfect Principal." "The Executive Educator" 17, 5 (May 1995): 16-21. EJ 502 941.

McAdams, Richard P. "Who'll Run the Schools?" "The American School Board Journal" 185, 8 (August 1998): 37-39. EJ 570 113.

Moore, Duane H. Where Have All the Principals Gone? Rochester, Michigan: Oakland University, 1999. 9 pages. ED 429 368.

Raisch, C. Daniel. "Let Teachers Pick Principals." "The Executive Educator" 15, 8 (August 1993): 23-24. EJ 466 885.

Seyfarth, John T. Personnel Management for Effective Schools. Second Edition. Boston: Allyn and Bacon, 1996. ED 416 568.

Williams, Anne. "Toll on Principals Creates Vacancies." The Register-Guard 132, 317 (September 6, 1999): 1.

Winter, Paul A.; Donna H. McCabe; and Rose Mary Newton. "Principal Selection Decisions Made by Teachers." "Journal of School Leadership" 8, 3 (May 1998): 251-79. EJ 565 115.


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